Формирование адаптивных стратегий в малых предприятиях

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной среде в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Объединенная стратегия всех предприятий и навсегда не существует. Процесс развития стратегии в предприятии зависит от позиции, занятой этим на целевом рынке, развитой динамике собственного развития, реального персонала и производственного потенциала, особенностей поведения конкурентов, специфики произведенных товаров или оказанных услуг, достигнутого уровня развития народного хозяйства, культурной и социальной среды и т.д.

Формирование стратегии предполагает: Берлин А. Планирование капитальных вложений на предприятии в условиях инвестиционного кризиса [Текст] / А. Берлин, А. Арзямов. Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 3. - С. 54

  • 1. Целеполагание как важнейший этап формирования стратегии, на котором формулируется миссия, и определяются цели развития фирмы.
  • 2. Стратегический анализ - этап, на котором системно анализируются факторы внешнего делового окружения и внутренней среды предприятия для определения «текущего состояния дел» и выявления условий для дальнейшего успешного развития на сложившемся рынке.
  • 3. Стратегический выбор как этап, на котором осуществляется выбор и обоснование портфеля стратегий предприятия.

Все формируемые стратегии малого предприятия по сути своей могут быть только адаптивными. Это обусловлено тем, что вследствие малых объемов хозяйственной деятельности и ее результатов эти предприятия не могут влиять на сегменты рынка, в которых работают, а вынуждены приспосабливаться (адаптироваться) к тем условиям, которые сложились на рынке. При этом неизбежна высокая степень периодичности пересмотра и корректировки портфеля стратегий таких предприятий.

Частота изменения стратегии зависит от ставок изменения внешней среды (рост сегмента рынка, изменения структуры требования и т.д.), производственные технологии, условия конкуренции. Поскольку малые предприятия удовлетворяют местные требования, они должны иметь дело с большим номером видов товаров (работы, услуги), постоянно чтобы наблюдать за изменением требований клиентов, чтобы быть в состоянии быть переориентированными быстро на удовлетворении других требований. В то же самое время необходимо для них применить простые, но эффективные методы стратегического анализа и обоснования стратегического выбора, чтобы использовать главным образом качественные или простые индикаторы количества, экспертные оценки шара, и т.д.

При формировании из миссии конкретного предприятия должен быть указан: требования, удовлетворенные этим; обслуженные потребители; реализуемые технологии; территориальные границы их деятельности.

Цели каждого после уровня не должны вступить в противоречие с целями предыдущего уровня, и цели одного уровня не должны противоречить друг другу.

Вообще анализ среды малого предприятия - процесс определения ключевых элементов внешней и внутренней среды, которая может влиять на способность фирмы к достижению объектов в поле зрения. Более подробно: анализ "работы" и "общей" среды необходим.

Работа - среда прямых контактов фирмы с теми участниками рынка, у которых есть на этом непосредственное воздействие (поставщики всех видов ресурсов, потребители товаров фирмы, конкуренты, посредники, связываются с аудиториями). Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой непосредственно, но влияют на деловую атмосферу.

Размер предприятия серьезно влияет на определение значимых факторов внешней среды. У малых предприятий нет никаких достаточных средств для регулярного рассмотрения изменений общей среды. Помимо анализа внешней среды в них, обычно ограниченный маленькими структурами времени, в которых возможно сконцентрироваться главным образом только на тех его элементах, которые критически влияют только на текущую деятельность фирмы.

Анализ внешней среды в мелких фирмах, как правило, ограничен элементами производственных условий: потребители товаров (работы, услуги); конкуренты; поставщики экономических ресурсов, необходимых для малых предприятий.

Анализ же их внутренней среды сводится к изучению лишь таких элементов, как производство, финансы, маркетинг.

На рынках потребителей (а именно на таких рынках действуют малые предприятия) основное внимание фокусируется на привлечении как можно большего числа потребителей, способных приносить фирме максимальную прибыль, на умении противопоставлять себя конкурентам, использовать соотношение сил при конкуренции на сегменте рынка, на котором действует предприятие, для завоевания потребителей.

Задачей второго этапа стратегического анализа является формирование СЗХ и их относительная оценка с точки зрения конкурентной позиции фирмы.

Для этого необходимо:

  • 1. Определить номенклатуру продуктов, предлагаемых предприятием, объединив их в однородные продуктовые группы, осуществить оценку их потребительских качеств и уровня цен.
  • 2. Идентифицировать потребителей предприятия, объединив их в гомогенных потребительских группах, указать их потребительскую способность, потребовали их преимущества и предпочтение относительно торговых каналов.
  • 3. Установить СЗХ матричным созданием "гомогенная группа бакалеи / гомогенная потребительская группа" и оценить СЗХ с точки зрения конкурентоспособности в этом в малом предприятии.

Задача третьей стадии стратегического анализа - оценка конкуренции всех СЗХ и устойчивые возможности.

Для решения этой задачи необходимо определить возможности конкурентов и степень их влияния на предприятие в каждой СХЗ, оценить с этих позиций степень привлекательности каждой СЗХ для фирмы, идентифицировать возможные факторы успеха в конкурентной борьбе в каждой СЗХ.

Концептуальной основой этого этапа анализа служит теория конкуренции М. Портера, согласно которой состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

  • 1) соперничеством конкурирующих продавцов;
  • 2) конкуренция товаров, которые являются заменами и конкурентоспособный с точки зрения цены;
  • 3) угроза возникновения новых конкурентов;
  • 4) экономические возможности и торговые способности поставщиков;
  • 5) экономические возможности покупателей.

Матрица БКГ указывает в четырех основных позициях бизнеса:

  • 1) Бизнес высококонкурентный на быстрорастущих рынках (идеальная позиция "звезда");
  • 2) Бизнес высококонкурентный на пресыщенных рынках подвергает застою (приносящий устойчивые прибыли "молочные коровы", или "богатые лица");
  • 3) не то, наличие хороших позиций, в который будущее неопределенно («вопрос подписывается»);
  • 4) комбинация слабых конкурентоспособностей к условию застоя, ("собаки").

В первой стадии стратегического выбора на основе использования матрицы БКГ это необходимо указать стратегию поведения малого предприятия во всех СЗХ, установив.

Относительный индикатор темпов роста для всех СЗХ;

Относительная акция малого предприятия во всех СЗХ и на основе матрицы БКГ для всех СЗХ место в этом малого предприятия;

Стратегия поведения малого предприятия во всех СЗХ на основе его места в матрице БКГ;

СЗХ которые являются представляющими интерес для будущего роста малого предприятия.

Во вторую стадию стратегического выбора основание для сравнительного анализа может быть выбрано так называемая карта дифференцирования, которое позволяет визуально (в графическом виде) сравнивать качества товаров малого предприятия и его конкурентов.

На данном этапе:

  • - Находятся в работе для всех СЗХ карты дифференцирования;
  • - Возможности малого предприятия и его конкурентов относительно удовлетворения запросов потребителей во всех СЗХ оценены;
  • - Силы малого предприятия во всех СЗХ, способные, чтобы обеспечить их конкурентные преимущества, определены;
  • - Для всех СЗХ проблемы установлено требовательное повышение деятельности малого предприятия, и методов такого повышения.

После завершения формирования стратегий малого предприятия определяются: Берлин А. Планирование капитальных вложений на предприятии в условиях инвестиционного кризиса [Текст] / А. Берлин, А. Арзямов. Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 3. - С. 45

  • 1. СЗХ, которые предоставляют возможности для развития малого предприятия в плановом периоде.
  • 2. Стратегии поведения малого предприятия в каждой из СЗХ.
  • 3. Качества малого предприятия в каждой СЗХ, фокусирование на которых, как и на пунктах дифференциации, должно обеспечить фирме конкурентные преимущества.

В настоящее время исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся конкурентной среде.

Бизнес-практика показала, что нет никакой конкурентоспособной стратегии, униформы для всех компаний. В то же самое время есть много основных принципов реализации адаптации системы управления предприятие к конкурентной среде. Приспосабливаемое управление - прежде всего продукт творческого потенциала высшего руководства, но в то же самое время возможно говорить и об определенной теории такого управления, какое знание позволяет осуществлять эффективнее управление организации, адаптацию системы управления к среде.

Система управления - метод взаимодействия между предметом и объектом управления, метод строительства взаимосвязи между уровнями управления и функциональных областей, обеспечивая оптимум при существующем достижении цели организации условий. Таким образом, «организационная структура управления» - одно из ключевых понятий управления, тесно связанного с целями, функциями, управленческим процессом, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Структура может быть по сравнению со скелетом здания административной системы, построил тот весь, процессы, продолжающиеся в этом, были выполнены в назначенное время и качественно.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационные потоки поднимают эффективность организации ростом производительности и, по крайней мере, временно содержат рост затрат, поднимает прибыльность. Усовершенствование организационных форм довольно часто способствует развитию новых и более совершенных стратегических решений.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций о корректировке и изменении организации управления предприятием. Аналитический процесс при изучении стратегии предприятия - неотъемлемый элемент корректировок в структуре.

Многосторонность организационный механизм это несовместимо с использованием любых определенных методов его адаптации к изменяющимся условиям среды - или формальный, или неофициальный. По этой причине необходимо начаться с комбинации научных методов и принципов формирования из структур к экспертно-аналитической работе, изучению внутреннего и внешнего опыта, близкому взаимодействию разработчиков и тех, кто будет осуществлять и использовать почти разработанный организационный механизм. В основании всей методологии проектирования структур точная формулировка целей организации должна быть необходимой.

Разнообразие целей организации, обычной не, может быть, показан одному измерительному прибору. Основная цель большинства производственных организаций с точки зрения общества определена целями удовлетворения требования рынка для произведенных товаров и услуг, так или иначе каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. В то же самое время соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть определено.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности подхода к модели рациональной структуры управления, отвечающей на условие конкурентной среды предприятия, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль рассмотрением, оценкой и принимающий к практической реализации самых эффективных разновидностей организационных решений.

Фирму, действующую на рынке, рассматривают не сам по себе, и принимающий во внимание весь набор отношений и информационных потоков, соединяющих это с другими предметами рынка.

Таким образом конкуренты - важная микросреда образования фирмы, не считая и который изучение развития приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке невозможно.

Организационные обычные проблемы происходят, связаны с устарелой структурой фирмы, система управления это, отказы в информационном обмене, проблема в персонале, финансах, технологиях.

Преобразования могут быть единственными или многоступенчатыми, который во многих отношениях определен их масштабом, у которого были время, внутренняя гибкость организации, ее способность выдержать шок, вызванный изменениями.

Если преобразования наложены участникам организации, они вызывают свое недовольство и сокращают деловую активность; правда, не всегда координация тех или других вопросов с подрядчиками происходит возможная и разумная, однако, когда бы ни было возможно рекомендуется сделать это, например, привлекательностью неприметных членов организации, чтобы соединить развитие решений, консультации и т.д.

Любые преобразования требуют доступность определенных предварительных условий, ослабляющих сопротивление участников организации и обеспечивающих заключительный успех.

Повышение системы управления предприятия согласно измененным условиям - одна из главных задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур приняты боссами организации как часть их основных пошлин. Значительный в весах организационные преобразования не выполнены, пока не будет устойчивая уверенность, что с этой целью есть серьезные причины, вызывающие их потребность. Возможно назвать некоторые ситуации отдельно или в комбинации, когда затраты для корректировки структуры или развития нового проекта оправданы. Берлин А. Планирование капитальных вложений на предприятии в условиях инвестиционного кризиса [Текст] / А. Берлин, А. Арзямов. Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 3. - С. 44

Самая широко распространенная причина по необходимости развития нового проекта организации - отказы в попытке применения любых других методов уменьшения в росте затрат, повышениях производительности, расширениях все суженные внутренние и иностранные рынки или в привлекательности новых финансовых ресурсов.

Некоторым предприятиям удается функционировать хорошо только ценою чрезмерная утомительная погрузка на нескольких боссах. Если очевидные меры на изменении методов и процедур управления не позволяют сокращать погрузку, не приводите к небольшому долгому улучшению скорее эффективное средство решения об этом перераспределении задачи, это становится правильным, также функционирует, корректировка и спецификация в формах организации.

Будущее развитие предприятия требует от боссов увеличивающегося внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и своего рода его деятельности.

Каждый квалифицированный глава более высокого разряда знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не так к внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций.

Существующая структура, кто она была, создает препятствия для эффективной работы, усложняет достижение цели некоторых отделов или подразделений, недостаточно точно отражает стоимость некоторых функциональных ролей, предполагает несправедливое распределение власти, позиций и полномочий и т.д.

Расширение спецификации выпущенных товаров или услуг, выхода на различных рынках, дополнительное развитие новых производственных процессов приносит абсолютно новые моменты в организации.

Научные достижения в области управления начинают оказывать увеличивающееся влияние на организационные структуры и процессы. Есть новые должности и функциональные подразделения, изменение процессов принятия решений.

Направление адаптации предприятия зависит от произошедших изменений в конкурентной среде. Необходимо помнить, что адаптационные механизмы должны быть разработаны и для сотрудников организации, которым достаточно трудно адаптироваться к произошедшим изменениям в структуре управления, методах управления, технологических процессах, изменениях организационной культуры.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   Загрузить   След >