Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow Анализ формирования, распределения и использования прибыли предприятия и перспективы повышения рентабельности

Основные направления совершенствования управления прибылью предприятия

Надобность эффективного и непрерывного управления прибылью дают определение высокой роле прибыли в развитии организации и обеспечению интересов её собственников, а также работников. Управление прибылью - это процесс выработки и принятия управленческих решений практически во всех сторонах её формирования, распределения, использования, а также планирования в организации.

Обеспечение эффективного управления прибылью предприятия даёт определение ряду требований к такому процессу, основные из которых такие как:

  • 1. Объединённость с общей системой управления организацией. Не важно в какой сфере деятельности организации принимаются управленческие решения, они прямо или косвенно влияют на прибыль. Управление прибылью на прямую имеет связь с производственным менеджментом работников, с инвестиционным менеджментом, финансовым менеджментом, а также некоторыми иными видами функционального менеджмента. Это даёт определение необходимости органической объединнёности системы управления прибылью с общей системой управления организацией. Исходя из этого, в ООО «Пнасионат солнечный» должна быть создана служба финансового анализа и планирования, которая будет давать анализ данной ситуации и вместе с этим, способствовать созданию благоприятных условий для увеличения прибыли в организации.
  • 2. Комплексный характер в формировании управленческих решений. Все управленческие решения в области формирования и использования прибыли тесным образом имеют связь и прямо или косвенно воздействуют на конечные результаты управления прибылью. Такое воздействие в ряде случаев, возможно, будет носить противоречивый характер. К примеру, осуществление высокоприбыльных финансовых вложений может вызывать дефицит финансовых ресурсов, которые обеспечивают производственную деятельность, и в следствии этого могут на много уменьшить размер операционной прибыли. Поэтому управление прибылью нужно рассматривать как комплексную систему действий, которая обеспечивает разработку взаимозависимых управленческих решений, вносящих существенный вклад в результативность формирования и использования прибыли в целом по организации.
  • 3. Высокая динамика управления. Даже самые эффективные управленческие решения в области формирования и использования прибыли, которые были разработаны и реализованы в организации в предыдущем периоде, не всегда будут повторно использоваться в следующих этапах её деятельности. В первую очередь, это имеет связь с высокой динамикой факторов внешней среды на стадии перехода к рыночной экономике, а также прежде всего - с изменением состава товарного и финансового рынков. [31]

Помимо этого, изменяются во времени и внутренние условия функционирования организации, особенно на этапах перехода к следующим этапам её жизненного цикла. По этой причине в системе управления прибылью должна присутствовать высокая динамика, учитывающая изменение факторов внешней среды и ресурсного потенциала, форм организации и управления производством, финансового состояния, а также иных параметров функционирования организации. Все эти аспекты и должна буде...

Опираясь на эту главную цель, формируется система основных задач, которые будут направлены на реализацию главной цели управления прибылью:

  • 1. Обеспечение максимизации размера прибыли, которая формируется и который соответствует ресурсному потенциалу организации и рыночному составу. Такая задача реализуется посредством оптимизации состава ресурсов организации и обеспечения их эффективного использования. Значительными выступают максимально возможный уровень использования ресурсного потенциала, а также сложившийся состав товарного и финансового рынка.
  • 2. Обеспечение оптимальной пропорциональности между уровнем формируемой прибыли, а также допустимым уровнем риска. Как уже было отмечено, между этими двумя показателями существует прямая пропорциональная связь. Учитывая отношения менеджеров к хозяйственным рискам, формируют их допустимый уровень, который определяет агрессивную, умеренную (компромиссную) или консервативную политику реализации различных видов деятельности или проведения отдельных хозяйственных операций. Опираясь на данный уровень риска в процессе управления, должен быть максимизирован уровень прибыли, который ему соответствует.
  • 3. Обеспечение высокого качества прибыли, которая формируется. В ходе формирования прибыли организации должны прежде всего реализовываться резервы её роста благодаря операционной деятельности и реального инвестирования, которые обеспечивают основу перспективного развития организации. В границах операционной деятельности основное внимание должно уделяться обеспечению роста прибыли благодаря расширению объема предоставляемых услуг и освоения новых перспективных их видов.
  • 4. Обеспечение выплаты уровня дохода, который является необходимым на инвестированный капитал собственникам организации. Такой уровень при успешной деятельности организации должен быть не ниже средней нормы доходности на рынке капитала, а если необходимо, то возмещать повышенный предпринимательский риск, который связан со спецификой деятельности организации, и также инфляционные потери.
  • 5. В соответствии с задачами развития организации в будущем периоде, обеспечение формирования объема финансовых ресурсов, который будет достаточным за счет прибыли. Так как прибыль - этот основной внутренний источник формирования финансовых ресурсов организации, её размер даёт определение потенциальной возможности создания фондов производственного развития, резервного, а также других специальных фондов, которые обеспечивают предстоящее развитие организации. Вместе с этим в самофинансировании развития организации ООО «Пансионат солнечный» прибыли должна быть отведена главная роль.
  • 6. Обеспечение постоянного роста рыночной стоимости организации. Такая задача должна обеспечить максимизацию благосостояния владельцев в будущем периоде. Динамика роста рыночной стоимости в большой степени берёт определение от уровня капитализации прибыли, которая получена организацией в отчётном периоде. Каждая организация и ООО «Пансионат солнечный» в том числе, основываясь на условиях и задачах хозяйственной деятельности, организация сама определяет систему критериев оптимизации распределения прибыли, которая капитализируется и потребляемую её части.
  • 7. Обеспечение эффективности программ участия работников в прибыли. Программы участия работников в прибыли, должны привнести гармонию в интересы владельцев организации и её наемного персонала, эти программы должны эффективно стимулировать трудовой вклад персонала в формирование прибыли, а также обеспечить в достаточной степени удовлетворительный уровень их социальной зашиты, которую не в состоянии обеспечить государство в нынешних условиях. [11]

Построение системы управления прибылью настаивает на формировании систематизированного перечня объектов такого управления. Такая систематизация объектов управления призвана, отразить функциональную направленность этого управления, а также разные его уровни.

Функциональная направленность объектов управления прибылью по общим принятым стандартам даёт два основных их вида:

  • 1. управление формированием прибыли;
  • 2. управление использованием и распределением прибыли.

Каждый из таких макрообъектов управления прибылью делится на объекты в большей степени низкого порядка и образует определенную иерархическую структуру.

Процесс управления прибылью организации основывается на определенном механизме. Этот механизм управления прибылью включает такие элементы как:

  • 1. Государственное правовое и нормативное регулирование вопросов формирования и распределения прибыли организации. Принятие законов и иных нормативных актов, которые регулируют формирование и распределение прибыли организации - это одно из направлений экономической политики государства. Законодательные и нормативные основы такой политики обеспечивают регулирование образования и распределения прибыли организаций в различных формах. К ряду основных из таких форм относят: налоговое регулирование и регулирование механизма амортизации ОФ и нематериальных активов, регулирование размеров отчислений прибыли в резервный фонд, а также регулирование минимальных размеров заработной платы.
  • 2. Рыночный механизм регулирования формирования и использования прибыли организации. Спрос и предложение на финансовом и товарном рынке формируют уровень цен на продукцию и на стоимость привлечения кредитов, доходность отдельных ценных бумаг, а также среднюю норму доходности капитала и т.д. По мере того, как углубляются рыночные отношения, роль рыночного механизма регулирования, формирования и использования прибыли организации будет только расти.
  • 3. Внутренний механизм регулирования отдельных аспектов формирования, распределения и использования прибыли организации. Механизм такого регулирования берёт начало в границах самой организации и соответственно регламентирует различные оперативные управленческие решения по вопросам формирования, использования и распределения прибыли. Ряд из таких аспектов могут регламентировать требования устава организации. В отдельности, устав и учредительный договор ООО «Пансионат солнечный» предусматривают условия распределения прибыли организации. Отдельные из таких аспектов регулирует целевая политика управления прибылью, которая формируется в организации. Помимо этого, в организации можно разработать и утвердить структуру внутренних нормативов и требований по вопросам формирования, использования и распределения прибыли.
  • 4. Система конкретных методов и приёмов, с помощью которых, осуществляется управление прибылью. В ходе анализа, планирования, а также контроля за формированием и использованием прибыли, используют довольно обширную систему методов, посредством которых достигают необходимых результатов. К основным из них относят такие методы как: технико-экономических расчетов и балансовый, экономико - статистические, а также экономико - математические, сравнения и другие.

Эффективный механизм управления прибылью организации даёт позволение в полном объеме реализовать стоящие перед ней цели и задачи, а также способствует результативному осуществлению функций такого управления. Важная составная часть механизма управления прибылью организации - это система и методы ее анализа. Анализ прибыли, как уже было сказано ранее в работе - это процесс исследования условий и результатов её формирования и использования с целью выявления резервов дальнейшего повышения эффективности управления ею в организации. [26]

Принятие того факта, что в нынешнее время у организации существует проблема по управлению, формированию и распределению прибыли, требует рассмотреть некоторые методы решения этих вопросов. Руководству организации ООО «Пансионат солнечный» нужно задействовать новые методы распределения прибыли.

Организация ООО «Пансионат солнечный» должна получать прибыль в соответствующем размере, чтобы иметь возможность обеспечивать расширенное воспроизводство и решение задач, которые стоят перед организацией. В нынешний период рыночная конкуренция должна быть проведена более жестко, только не за счет фактора цены, а в результате того, что появляются более изощренные, тонкие методы и формы соперничества организаций на рынке. Нужно, что б организация ООО «Пансионат солнечный» намного больше времени уделяла таким сферам, как реализация своевременных и качественных услуг, ведь нужды и потребности клиентов становятся более индивидуализированными, а рынки услуг довольно разнообразными по своему составу.

В организации должны быть предусмотрены плановые мероприятия по максимизации прибыли. В общем плане такие мероприятия могут иметь следующий характер:

  • 1. увеличение скорости обслуживания клиентов - нужно расширить обязанности работников, т. е. это уменьшение перерывов во время праздничных дней, обычно в это время спрос увеличивается;
  • 2. улучшение качества обслуживания клиентов и вежливое обращение с клиентами;
  • 3. продажа излишнего оборудования и другого имущества или сдача его в аренду, если такое имеется;
  • 4. минимизация себестоимости продукции из-за более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей, а также рабочей силы и рабочего времени;
  • 5. диверсификация производства;
  • 6. расширение рынка услуг;
  • 7. проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки работников, это представляет из себя особенную форму вложения капитала - необходимо направлять персонал на курсы по повышению квалификации;
  • 8. повышение эффективности деятельности организации по сбыту продукции. В первую очередь, нужно уделять значительно больше внимания повышению скорости движения ОС, а также сокращению всех видов запасов;
  • 9. улучшать качество оказываемых услуг, это приведет к конкурентоспособности и заинтересованности выбора данной организации потребителями услуг;
  • 10. ещё значительную роль имеет увеличение объема производства оказываемых услуг через более полное использование производственных мощностей организации;
  • 11. сокращение затрат на производство через повышение уровня производительности труда и материалов, топлива, а также электроэнергии и оборудования;
  • 12. жёсткое соблюдение договоров на выполнение работ, которые были заключены - необходимо осуществлять проведение анализа поставщиков, подрядчиков и потенциальных потребителей услуг, на основании этого выбирать - с кем заключать договор, а с кем - не заключать.

Нынешняя экономическая ситуация, которая связана с периодом кризиса, диктует для ООО «Пансионат солнечный» свежий подход к прогнозированию и планированию. Составление прогнозных (бюджетных) планов нужно организации ООО «Пансионат солнечный», ведь ей необходимо увеличивать объем продаж в будущем периоде. Организация вынуждена искать такие формы и модели прогнозирования, для того, что бы они могли обеспечить максимальную эффективность решений, которые будут приняты. [43]

Оптимальный вариант для достижения этих решений - это бюджетирование.

И, хоть и нет панацеи, нужно чётко придерживаться позиции, что разумное управление и бюджетирование - это и есть ключевые элементы для успешного развития бизнеса. Бизнес - идея постоянно находится в выигрыше от прогноза, который тщательно проведён. Хоть, и эффективное прогнозирование во всех точках зрения - это необходимое условие для достижения успеха, оно всё равно не является достаточным условием. Из опыта организации ООО «Пансионат солнечный» можно заметить, что оно не всегда эффективно планировало и прогнозировало свою деятельность.

Суть бюджетирования в определении направления движения, а не в пункте назначения. Бюджетирование для предприятия ООО «Пансионат солнечный» - это самая достоверная количественная оценка для интерпритации событий, которые могут быть осуществлены в будущем, в какой-то определенный момент времени. Информация будет изменяться в зависимости от того, как ООО «Пансионат солнечный» будет развиваться во времени. Но это не значит, что бюджетирование является пустой тратой времени и управленческих усилий в связи с изменением среды функционирования бизнеса и внесения изменений в информацию. Бюджетирование должно быть правильно проведено и базировано на строгом отслеживании событий, и стать для предприятия ООО «Пансионат солнечный» существенным инструментом с помощью которого оно будет иметь лаконическое представление о том, какие процессы происходят в среде его функционирования и какое влияние она несёт на его бизнес. Помимо этого, бюджетный план - это достаточно существенный документ о намерениях предприятия ООО «Пансионат солнечный», в следствии которого банки и иные контрагенты могут усиливать контроль над эффективностью использования их инвестиционных средств, а также определять признаки возникновения проблем.

Потребность внедрения бюджетов в предприятие ООО «Пансионат солнечный» на данный момент актуален по таким причинам, как:

  • 1. владельцам предприятия ООО «Пансионат солнечный» нужно брать во внимание весь круг проблем, которые будут их ожидать в ближайшей перспективе;
  • 2. хозяйственные проблемы предприятия ООО «Пансионат солнечный» изменяются и ставят владельцев перед потребностью по - новому смотреть на свои будущие мероприятия по борьбе с конкурентами;
  • 3. для получения инвестиций предприятию ООО «Пансионат солнечный» нужно умело обосновывать свои заявки и приводить доказательства инвесторам жизнеспособности и состоятельности своих планов;
  • 4. потребность в оперативном отслеживании финансовых потоков по текущей и инвестиционной деятельности предприятия.

Назначение бюджетирования в предприятии ООО «Пансионат солнечный» состоит в том, чтобы оказать помощь владельцам предприятия разрешить основные задачи, такие как:

  • 1. изучить емкость, а также перспективы развития будущего рынка сбыта;
  • 2. оценка тех затрат, в которых будет иметься необходимость для изготовления и сбыта необходимой этому рынку продукции, и сравнение их с теми ценами, по которым будет иметься возможность продавать свои товары, для того чтобы определить потенциальную прибыльность проекта, который был задуман;
  • 3. посчитать возможные препятствия в реализации оказываемых линий и услуг;
  • 4. определение контрольных показателей, по которым будет иметься возможность, регулярно отслеживать объем производства по центрам ответственности.

Вместе с этим бюджетирование в предприятии ООО «Пансионат солнечный» - это специальный инструмент менеджмента, который используется с учетом масштабов и сферы. В связи с этим выход предприятия ООО «Пансионат солнечный» с новыми услугами на рынок без полного и ясного представления о перспективах, будет невозможен без разработки систем бюджетов.

Опираясь на анализ методик бюджетирования, которые существуют можно выделить два основных методических подхода к бюджетированию в предприятии ООО «Пансионат солнечный»:

  • 1. на основе финансовой структуризации;
  • 2. на основе моделирования бизнес - процессов.

Исходя из этого для предприятия ООО «Пансионат солнечный» приводим к рассматриванию традиционный метод постановки бюджетирования, из - за того, что он более реален на первом этапе.

Вместе с этим успешная постановка бюджетирования на предприятии ООО «Пансионат солнечный» довольно сильно будет иметь зависимость от того, насколько тщательно и заблаговременно была продумана методика составления бюджетов и расчета бюджетных показателей в зависимости от их центров ответственности.

Тут, к составлению бюджетов, есть два основных методических подхода:

  • 1. Бюджетирование за счёт приращения. По этой методике берутся фактические показатели предыдущего периода и корректируются с учетом стратегических целей и факторов которые их ограничивают. Преимущество такого метода - это его сравнительная дешёвая стоимость, простота и широкая практическая распространенность, а недостаток в том, что в процессе бюджетирования не анализируют эффективность затрат, а результаты, которые были достигнуты автоматически переносят на следующий период.
  • 2. Бюджетирование «с нуля». При такой методике менеджеры предприятия ООО «Пансионат солнечный» должны каждый раз давать обоснование запланированным расходам. Такой метод обязывает каждый центр ответственности в проведении детального анализа деятельности для того, что бы определить неэффективные операции и выбор самых выгодных направлений использования ресурсов. Преимущество такого метода перед предыдущим является в том, что предоставляет возможность для определения проблемы и решения её на стадии планирования, а недостаток состоит в том, что такой метод более трудоемкий, а также требует достаточных затрат времени и средств. [41]

Всю плановую работу должны проводить в программе, которая совместима с программой управленческого учёта. Планирование будет осуществляться чётко в соответствии графиком операций, который разработан.

В соответствии с сформированной системой планирования, в ней будет находиться несколько уровней:

  • 1. Долгосрочное - это стратегическое планирование, которое рассчитано на 3 года, в качестве результата будет выступать стратегический план развития организации, в котором будут содержаться основные стратегические цели организации, которые выражены через финансовые коэффициенты, а также пути и методы их достижения. Стратегический план по регламенту будут разрабатывать в период с 31 марта по 31 мая первого планового года, а после этого ежегодно корректировать в период с 1 марта по 31 апреля.
  • 2. Среднесрочное планирование, которое рассчитано на 1 год. Результатом будет выступать финансовый план, т. е. бюджет организации на финансовый год, который предстоит. Этот документ будут разрабатывать в период с 1 октября по 31 ноября года, который предшествует плановому, а в период с 1 декабря по 20 декабря будут осуществлять его утверждение и необходимую корректировку.
  • 3. Краткосрочное оперативное планирование. Данный вид планирования можно разделить на два вида:
  • 1. Ежемесячное планирование производственной деятельности организации, в ходе которого в основном планируют объем реализации и производства на месяц, который предстоит и нужный объем внешнего финансирования.
  • 2. Еженедельное планирование движения денежных средств. А также составление платежного календаря.

После введения управленческого учета в организации ООО «Пансионат солнечный» станет намного проще отследить состояние амортизационного фонда организации и использование амортизационных средств. Необходимо, ежемесячно отдавать 60% амортизационного фонда в долгосрочное управление финансовой организации, для того, что бы накопить средства на расширенное воспроизводство. Оставшуюся часть амортизационного фонда организации нужно ежемесячно авансировать в производство, но так, чтобы имелась возможность выделять данные средства в короткие сроки и направлять на обновление перка оборудования. [37]

Для того, что бы решить проблему эффективного использования прибыли в необходимо распределить её по таким трём фондам: резервный фонд для покрытия непредвиденных, незапланированных, а также одновременно обязательных расходов (20% от прибыли), фонд развития для накопления средств на расширенное воспроизводство (40% от прибыли). В соответсвии плану, который намечен, средства данных фондов необходимо не использовать в обороте организации, а нужно вкладывать в разные финансовые инструменты, т. е. в высоколиквидные ценные бумаги средства резервного фонда, а также в доходные долгосрочные финансовые инструменты - средства фонда развития.

Организация будет эффективно функционировать только тогда, когда механизм управления, а в частности механизм управления финансами, будет давать представление целостной системы. В последствии длинной работы эта система управления будет разработана, а после успешно внедряться в хозяйственную деятельность организации ООО «Пансионат солнечный». Все операции и действия, которые связаны с хозяйственной деятельностью предприятия ООО «Пансионат солнечный» должны отражаться в системе управленческого учета, которая амортизирована, для того, что бы менеджеры организации имели возможность в расположении нужной информации и принять на её основе правильные решения.

Для роста рентабельности хозяйственной деятельности предприятия ООО «Пансионат солнечный» в дальнейшем нужно проводить:

  • 1. наращивание величины собственного капитала. Рост собственных средств так же способствует расширению инвестиционной активности предприятия, ведь это предполагает возможности производить вложения с более высоким риском, но и в достаточно более доходные финансовые инструменты.
  • 2. стремление к снижению себестоимости операций;
  • 3. расширение спектра услуг на рынке;
  • 4. расширение инвестиционной деятельности;
  • 5. управление финансами организации на основе бюджетирования;6. внедрение автоматизированной системы управления.

Одно из направлений деятельности предприятия, которое обеспечивает его финансовую устойчивость - это управление его финансами на основе бюджетирования.

Организация бюджетного процесса на предприятии ООО «Пансионат солнечный» проводится в рамках этапов:

  • 1. Построения организационной структуры организации, определения бизнес - процессов и бизнес - единиц в рамках функциональной бизнес - модели и определения менеджмент - процессов и единиц управления в рамках функций управления. Выходной документ этого этапа - это Положение об организационной структуре предприятия.
  • 2. Построения финансовой структуры организации, выделения центров финансового учёта т. е. структурных подразделений, которые определяют доходы и затраты по отдельным бизнес - процессам т. е. бизнес - единицам и менеджмент - процессам т. е. единицам управления. После этого на этом этапе выделяют центры финансовой ответственности: дохода, затрат, прибыли, венчур - центры. Конечный документ этого этапа это - Положение о финансовой структуре предприятия.
  • 3. Определения состава бюджетов и периода бюджетирования. Единых требований, которые стандантизированы к постановке бюджетирования, количеству и составу бюджетов, а также к периоду бюджетирования нет, ведь решение этих вопросов в каждом определяется посредством специфики деятельности предприятия, объема и содержания нужной информации для целей оперативного управления.

Наиболее распространенные бюджеты - это такие как: операционный, инвестиционный, финансовый, которые потом образуют сводный бюджет предприятия.

Оптимальный подход к бюджетированию - это подход "снизу - вверх", т. е. создание бюджетов напрямую теми, кто несёт ответственность за их исполнением и последующее согласование по предприятию в целом. Оптимальный вариант срока бюджетирования - это "скользящий" бюджет, его данные, которые составляют, например, на год или квартал, корректируют каждый месяц.

Для того что бы реализовать предложенные мероприятия нужно ввести в состав организационной структуры предприятия ООО «Пансионат солнечный» одну штатную единицу "экономиста - бюджетолога", с его прямым подчинением генеральному директору.

Введение штатной единицы экономиста - бюджетолога нужно из - за того, что в сбытовой деятельности, которая функционирует в условиях современного кризиса, есть достаточное количество разноплановых потоков как материальных, так и финансовых ресурсов, которыми нужно эффективно управлять. Именно такой функцией будет наделен данный сотрудник. Ещё этот работник будет наделен функцией экономико - финансового контроля.

Для того, что б работа экономиста - бюджетолога давала экономический эффект организации нужно осуществить скрупулёзный отбор работника, который имеет практику бюджетного управления, при учёте специфики деятельности предприятия ООО «Пансионат солнечный». [40]

Таким образом, можно сделать вывод, что в организации должны быть предусмотрены плановые мероприятия по максимизации прибыли. В общем плане такие мероприятия могут иметь следующий характер:

  • 1. увеличение скорости обслуживания клиентов - нужно расширить обязанности работников, т. е. это уменьшение перерывов во время праздничных дней, обычно в это время спрос увеличивается;
  • 2. улучшение качества обслуживания клиентов и вежливое обращение с клиентами;
  • 3. продажа излишнего оборудования и другого имущества или сдача его в аренду, если такое имеется;
  • 4. минимизация себестоимости продукции из-за более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей, а также рабочей силы и рабочего времени;
  • 5. диверсификация производства;
  • 6. расширение рынка услуг;
  • 7. проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки работников, это представляет из себя особенную форму вложения капитала - необходимо направлять персонал на курсы по повышению квалификации;
  • 8. повышение эффективности деятельности организации по сбыту продукции. В первую очередь, нужно уделять значительно больше внимания повышению скорости движения ОС, а также сокращению всех видов запасов;
  • 9. улучшать качество оказываемых услуг, это приведет к конкурентоспособности и заинтересованности выбора данной организации потребителями услуг;
  • 10. ещё значительную роль имеет увеличение объема производства оказываемых услуг через более полное использование производственных мощностей организации;
  • 11. сокращение затрат на производство через повышение уровня производительности труда и материалов, топлива, а также электроэнергии и оборудования;
  • 12. жёсткое соблюдение договоров на выполнение работ, которые были заключены - необходимо осуществлять проведение анализа поставщиков, подрядчиков и потенциальных потребителей услуг, на основании этого выбирать - с кем заключать договор, а с кем - не заключать.

Оптимальный вариант для достижения этих решений - это бюджетирование.

Выводы по 3 разделу

Таким образом можно сделать вывод, что затраты на персонал можно снижать двумя способами:

  • 1. сокращая рабочее время - когда в организации установлена почасовая оплата труда. С сокращением рабочего времени, сократится и фонд оплаты труда. Возможен и ввод дифференцированного графика по разным часам работы персонала в разные дни недели;
  • 2. сокращая численность работников предприятия. Такая мера непопулярна среди работников, но приносит определённые результаты для уменьшения затрат.

Транспортные расходы можно сократить, если отказаться от услуг по доставке материалов к объектам по строительству. Прибыль и с/с продукции существуют в обратно-пропорциональной зависимости: к возрастанию суммы прибыли ведёт соответственное уменьшение с/с и наоборот. Для того что бы минимизировать возникновение неприятных неожиданностей, каждое предприятие составляет план своих доходов и расходов. Как правило, годовую смету связывают с решением краткосрочных и долгосрочных программ, которые вытекают из целей и задач, которые поставлены и решаются на определённом отрезке времени.

Бухгалтерский баланс предприятия (за первый квартал, полугодие, девять месяцев и отчетный год) даёт возможность получить оценку фактической работы и сравнить её с утвержденной сметой, т. е. бюджетом. Довольно ясно, что, если сверять фактические результаты с плановыми только четыре раза в год, куда сложнее, если нужно исправить положение, чем, если делать это каждый месяц. В хорошо организованном предприятии обязательно должны быть еженедельные подведения итогов деятельности бухгалтерией.

В организации должны быть предусмотрены плановые мероприятия по максимизации прибыли. В общем плане такие мероприятия могут иметь следующий характер:

  • 1. увеличение скорости обслуживания клиентов - нужно расширить обязанности работников, т. е. это уменьшение перерывов во время праздничных дней, обычно в это время спрос увеличивается;
  • 2. улучшение качества обслуживания клиентов и вежливое обращение с клиентами;
  • 3. продажа излишнего оборудования и другого имущества или сдача его в аренду, если такое имеется;
  • 4. минимизация с/с продукции из-за более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей, а также рабочей силы и рабочего времени;
  • 5. диверсификация производства;
  • 6. расширение рынка услуг;
  • 7. проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки работников, это представляет из себя особенную форму вложения капитала - необходимо направлять персонал на курсы по повышению квалификации;
  • 8. повышение эффективности деятельности организации по сбыту продукции. В первую очередь, нужно уделять значительно больше внимания повышению скорости движения ОС, а также сокращению всех видов запасов;
  • 9. улучшать качество оказываемых услуг, это приведет к конкурентоспособности и заинтересованности выбора данной организации потребителями услуг;
  • 10. ещё значительную роль имеет увеличение объема производства оказываемых услуг через более полное использование производственных мощностей организации;
  • 11. сокращение затрат на производство через повышение уровня производительности труда и материалов, топлива, а также электроэнергии и оборудования;
  • 12. жёсткое соблюдение договоров на выполнение работ, которые были заключены - необходимо осуществлять проведение анализа поставщиков, подрядчиков и потенциальных потребителей услуг, на основании этого выбирать - с кем заключать договор, а с кем - не заключать.

Оптимальный вариант для достижения этих решений - это бюджетирование.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Право
Психология
Религиоведение
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее