Типологии корпоративной культуры

В современное время изучением корпоративной культуры занимаются многие исследователи, каждый из них предлагает свою типологию корпоративной культуры, кто то рассматривает ее со стороны психопатологических критериев, личных интересов человека и т.д. Рассмотрим некоторые типологии:

Культура власти. Определяется центральным источником власти; степень влияния определяется приближенностью к ключевой фигуре организации; контроль централизованный; решения - результат баланса влияний; структура, соответствующая такой культуре, - "паутина" (власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических волн).

Культура роли. Строгая специализация подразделений; велика степень формализации и стандартизации; контроль с помощью правил и инструкций; основной источник власти - сила положения; работа и ответственность распределяются рационально, по правилам; к личной власти относятся с неодобрением, сила специалиста ценится только в совокупности с положением; это классическая бюрократическая модель.

Культура задачи. Ориентирована на конкретный проект или работу; ориентирована на способность группы повысить эффективность работы и объединить сотрудника с целями организации; результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе; сила специалиста выше силы положения и силы личности; ей соответствует матричная структура организации

Культура личности. В центре находится личность; механизмы контроля и иерархия управления невозможны, за исключением обоюдного согласия, организация подчиняется личности; основа власти - сила специалиста; влияние распределяется поровну; во всем преобладает "личностная" ориентация; личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила "выселить" личность: модель структуры, соответствующая этому типу культуры - пчелиный рой.[9]

Типология корпоративных культур Ф.Р. Манфреда и Ке де Ври

Канадские исследователи Ф.Р. Манфред, Ке де Ври и Денни Миллер осуществили попытку перенести на типологию организаций и их культур психопатологические культуры, которые используются в психологии в отношении отдельных личностей. В данной типологии имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям. Эти критерии определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. Учеными была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:

Параноидельные организации: В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи: доминирующая роль реактивных стратегий; проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.; самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь вследствие представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента - "как-нибудь да выкрутиться"); практически отсутствует постановка самостоятельных задач и их решение; сосредоточение основного внимания в процессе управления на наличии информации и контроля; бюрократический стиль управления.

Что касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

Принудительные организации. Особенности таких организаций проявляются в следующем: все предписано, систематизировано, утверждено; ошибки, неточности, неясности должны избегаться любой ценой; на все случаи имеются принципы, руководящие установки и указания; решающую роль играет иерархия; планирование выступает в качестве закона; четкая целенаправленность в действиях фирмы (собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны); нет смешанных концернов; патриархальный стиль управления.

В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они часто не готовы к быстрым изменениям, хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке. Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить ошибку.

Драматические (демонстративные) организации: нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления. Им присущи следующие особенности: принятие решений базируется на фактах; отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности; имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной смены одной рыночной ниши другой; организация находится в стадии бурного роста, экспансии на рынке; структуры не успевают развиваться, отсутствуют какие-либо системы; стиль управления в основном кооперативный; контрольные механизмы недоразвиты и как следствие - для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар, и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

Депрессивные организации: организации выживают, скорее всего, в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерно следующее: консервативная установка и бюрократизм; запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами; отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие - организация функционирует как простейший механизм; стиль управления авторитарно-бюрократический.

Шизоидные организации: В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь, как и в депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности: интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются; руководитель почти лишен контактов; руководители не дают четкие указания о руководстве предприятием; стиль управления - "попустительский"; карьеру делают любимчики, оппортунисты и соглашатели; брешь в руководстве заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом управляющие среднего звена преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

Такие предприятия в долгосрочной перспективе "топчутся" на месте, так как шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.[10]

Типология Роберта Р. Блейка и Джейн С. Моутон

Критерии разделения на разные типы корпоративных культур - степень учета интересов производства и интересов людей. Выделяются 5 типов культур и 5 стилей управления.

  • 1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, по много лет. Высока степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, в которых компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств (когда, например, трое юристов, имеющие независимых клиентов, объединяются, чтобы иметь один офис, экономить на вспомогательном персонале). Главный девиз - "Чтобы все были довольны". Руководитель обеспечивает предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доброжелательности, что приводит (должно приводить) к созданию комфортной обстановки в организации и сохранению щадящего режима работы.
  • 2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности в пользу дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей не высокой квалификации (некоторые производства). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз - "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома". Руководитель создает такие условия для работы, при которых активность подчиненных сводится до минимума.
  • 3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой "неповоротливости" и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска эти организации могут сильно пострадать. В таких компаниях, как правило, много профессионалов, но мало "звезд". Главный девиз - "Все должно быть в соответствии с процедурой". Достижение необходимых и достаточных показателей работы организации становится возможным за счет создания приемлемых условий для сотрудников.
  • 4. Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также уходе сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз - "Мы одна команда и стремимся к высоким целям". Достижение целей деятельности организации обеспечивается усилиями преданных делу работников, объединенных в группу единомышленников, что создает атмосферу уважения и взаимодоверия.
  • 5. Обедненное управление. Однозначно негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом "грешат" некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Характерный слоган - "Пусть не платят, зато и работать не заставляют". Руководитель прикладывает минимальные усилия для выполнения своих обязанностей, необходимые лишь для сохранения за собой этой должности.[11]

Итак, типологию корпоративной культуры рассматривают много различных авторов, как и в России, так и за границей, но хотелось бы отметить, что во всех предложенных выше типологиях прослеживаются схожие нити, обобщив можно выделить следующее, что в каждом коллективе корпоративная культура зависит, прежде всего, от власти, т.е. от руководителя предприятия, от самого коллектива и общей идеей объединяющей этот коллектив, и от настроения в этом коллективе.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   Загрузить   След >